第八十一章 子江乘风归去 (第1/2页)
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八月的东海，太阳热情得过份。
骄阳炙烤着大地，热浪的精灵，在这个城市里，肆无忌惮地，举行盛大的舞会。
渴极了的太阳，不再挑剔，无论是甘泉，还是海水，即使一池淡淡的浑水，悉数吸走。
阳光照射进来，就有七彩的折射。
房间里，空调，顽强的改变着季节。
人们，正越来越依赖技术进步。
我们排放尾气，制造了二氧化碳，暂时不可逆转地调高了，蓝色星球的温度。
于是，北极千年寒冰，感动的融化；南极万里臭氧，兴奋中飞走。
对抗热浪来袭，我们发明了空调，空调排放的氟利昂，进一步破坏臭氧层。
紫外线保护作用减弱，人们又手忙脚乱地研究技术，修补臭氧层。
头痛医头，脚痛医脚。
生态平衡，大气正环，据说，是一项浩大的系统工程。
联合国管，好了，没事了？小老百姓的。
事实上，我也是很久以后才知道，原来，碳排放指标，也是可以卖钱的。
知道的那天，越发觉得自己的渺小，只要你出钱，就可以大幅减少技术改进和设备升级吗？
在你随意挥洒二氧化碳时，你是开心的，嘿嘿赚了，那个收钱的人，他也是开心的。
风啊，你为什么要跟鹅们过不去？
大气循环，收不收钱，大家一样享受更多的废气，公平。
当然，最近几年，这种状况已经根本改善了。
人类被选择，这是大自然的慧眼和杰作！
好了，言归正传吧。
”你想知道我的管理理念，对吗？可是，我想先问问你，海尔的事例，你知道多少？“
成功人士，最善于踢皮球的。
在踢来踢去的过程中，紧急研究对策，提炼升华思想！
甚至能根据对方的讲述，结合自己的思考和经验，说出一番让你心悦诚服的话来。
用量子力学的术语来说就是，您的观察将不可避免地改变，您观察的结果。
”呵呵，在大连工作时，我被派往青岛，那个美丽的海滨城市。可惜，三天的学习，资料和汇报，被董事长束之高阁了。”
我微笑着，向明先生解释。
“哈哈哈，看来你们领导，也是叶公啊！”
明先生，笑着说。
“嗯，我是这么想的，从海尔的发展历程来看，这几乎就是我们民族工业兴起和强大的标杆和历史！下面，我结合自己的理解，抛块砖吧。”
根据记忆和理解，下面，就是我眼中的海尔。
“张瑞敏，人单合一模式创立者，全球50大思想管理家之一，创建了全球白电第一品牌海尔。世界一流战略大师加里•哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。“竞争战略之父”迈克尔•波特评价其为“杰出的战略思想家”。
1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。32年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2015年，海尔全球营业额1887亿，近十年收入复合增长率达6%，利润180亿，同比增长20%，从2007年开始，海尔连续九年利润复合增长率在30%以上，是营收复合增长率的5.5倍。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Eu
omo
ito
)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
阶段1984年——1991年
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
多元化战略
阶段（1991年——1998年）
差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。
张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。
国际化战略
阶段（1998年——2005年）
差异化路径：通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的道路。
如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。
今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。
全球化品牌战略
阶段（2005年——2012年）
差异化的路径：通过零库存即需即供的推进，并建立社区店，配以建成的三专店体系，创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。
当行业都在打价格战时，张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店，配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供，用户不要也不会形成库存。
网络化战略
阶段（2012年——2019年）
2012年12月26日，海尔创业28周年之际，张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段，其战略主题为网络化战略。
张瑞敏认为，传统的企业管理理论模式不仅是过时了，更是被颠覆了。对时代而言，用户需要的是个性化需求，但传统的流水线只能提供大规模制造，这就要求企业必须从大规模制造变成大规模定制。同时，过去是信息不对称，而现在信息不对称的主动权到了用户手里，在张瑞敏看来，这就要求企业去中间化、去中介化。
企业是人，文化是魂，把张瑞敏先生的这句话，作为介绍海尔的结束，是合适的。”
我讲解完了，喝了一口咖啡，惬意地等待。
过了好一会儿，明先生才从似乎睡着了中，清醒了过来。眼神，又变得清晰而睿智。
“很好！不错，大军老弟，你有心了。”
明先生笃定而稳健地展开了论述，不长，启迪心扉。
“其实，像围棋无定式一样，管理，也是如此。
在我看来，老祖宗说的，天时，地利，人和，竟然就是管理思想的极境！
所谓天时，就是国际国内环境，不仅仅指经济环境。
地利呢，就是你所投资的区域，政府部门的高效，金融机构的快捷，同行业竞争是否有序。
人和，更简单了，内部管理和内控机制健全，高层领导决策相对正确，反应迅速，调整及时，所谓快鱼吃慢鱼是也。员工呢，执行力卓越。
在管理中，我信奉天人合一，以人为本，也推崇无为而无不为。
很多企业，热衷于学习，今天学松下，明天学通用。
我不是说学习不好啊！但是，你得消化、吸收啊。
实事求是，是一个汉语成语，意思是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质。通常指按照事物的实际情况办事。
其哲学内涵为：一切从实际出发，理论联系实际，坚持在实践中检验真理和发展真理。
最早的典故，出处：《汉书•河间献王刘德传》：“修学好古，实事求是。”
实事求是是毛伟人于1941年5月19日在《改造我们的学习》一文中提出来的。
他在《改造我们的学习》中指出：“实事”就是客观存在着的一切亊物，“是”就是客观亊物的内部联系，即规律性，“求”就是我们去研究。毛伟人认为，“是”就是事物的规律，“求是”就是认真追求、研究事物的发展规律，找出周围事物的内部联系，作为我们工作的向导。
这其实是要求我们，根据企业内部具体的实践，找出正确的规律，来指导经营管理。
我对邓伟人，最佩服的三句话就是：“要建设的是具有中国自己特色的社会主义”，“不搞争论，是我的一个发明。不争论，是为了争取时间干。一争论就复杂了，把时间都争掉了，什么也干不成。不争论，大胆地试，大胆地闯。”还有，“不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”。
其实，这就从三个方面，给我们企业深层次管理，提供了经典的理论方向。
第一条，你不管是国际的，国内的，先进经验，都必须有选择的吸收，再根据企业实际，创造性地改革；第二条呢，充分考虑“开会成本”。会议精简而高效，要能解决问题。鼓励创新，杜绝空谈；最后一条，要能包容和允许试错。错了，改了就好。但是，你不去试验，那倒是没有错了，可是，你能进步吗？
我的思想很简单，愿景清晰，权责到位，赏罚分明，人皆伯乐。
对了，大军啊，我也和你分享一下，我经常思考和优化的板块：
“组织架构”（分责、分权，身心不断解放）
“薪酬机制”（分钱方案，员工开心，业绩倍增）
“晋升机制”（员工升官发财的方案和要求）
“营销流程”（持续、自动、傻瓜式的收钱方式）
“绩效考核”（约束兽性、激发人性、提升神性）
“招聘流程”（持续不断吸引人才）
“培训方案”（持续培育出公司需要的人才）
“查漏补缺”（还有哪里需要优化）
嗯，这么多年，最深刻的体会就是：管理思路和方法一定要复杂和详尽，博大精深；但管理制度，一定要简化，最好不要超过一页。
有很多企业，规章制度浩如烟海、汗牛充栋，连制定者都背不全，普通员工就更迷惑了：这样的行为，是禁止的呢？还是禁止的呀？天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物
